ISO 9001 — восемь принципов менеджмента качества.
Суть вкратце. Часть первая
Про менеджмент качества говорят многие. Но говорят почему-то так, что ничего в итоге непонятно. А значит, менеджмент качества остается словами. Слишком умными словами. Давайте переведем их на нормальный язык и поймем, чем принципы менеджмента качества реально помогают улучшить деятельность компании.
Обойдемся без долгих прелюдий. Всего у актуальных сейчас систем менеджмента качества, самой популярной из которых является ISO 9001, есть восемь основных принципов. Итак, вперед — переводить их на человеческий язык.
Суть вкратце… Да, статья называется «суть вкратце» — но этой «сути вкратце» по факту наберется на две статьи — в один присест можно не осилить. Сегодня разберем первые четыре принципа.
1. Ориентация на потребителя
Ни одной шутки про ориентацию. И давайте не будем повторять избитое «клиент всегда прав» — вы знаете, что это не так. Если бы клиент действительно всегда был прав, все мы были бы просто не нужны этому сверхчеловеку.
Суть этого принципа — в том, чтобы действия компании реально соотносились с реальными же потребностями клиента. Потому что в противном случае можно производить непонятно что непонятно для кого — а в итоге разоряться и страдать.
Какие действия нужно предпринимать для соблюдения этого принципа?
- Первое, конечно — изучать реальные потребности клиента. Прямой вопрос «каких изменений в нашем продукте вы бы хотели?» часто только ставит в ступор — но и им пренебрегать не стоит. И да — технически ваше изучение может строиться на гипотезе, придуманной лично вами. Допустим «я вдруг понял, что клиенты хотят ездить на пятиколесных машинах». Неважно, логикой вы дошли до этого или интуицией — важно то, что вы проверите эту гипотезу и будете готовы отказаться от нее, если увидите, что она несостоятельна.
- Соотнести с выводами из прошлого пункта цели вашей организации. Логика понятна, верно? Мало просто понять, что им нужно, важно убедиться в том, что уж теперь-то вы делаете именно это. Странно. Вроде бы такая понятная логика — но сколько руководителей по факту не следуют ей.
- Донести полученное в обеих предыдущих пунктах понимание до каждого сотрудника компании. Честно — посетителю вашего магазина будет абсолютно все равно, насколько клиентоориентированным пониманием ситуации обладает топ-менеджмент, если конкретная продавщица Зина смотрит на него, как на фашистского оккупанта.
- Измерять реакцию потребителей на производимые вами изменения. Позвольте аналогию. Художник может смешивать краски сколь угодно хорошо, его движения кистью могут быть сколь угодно точны — но если он при этом не смотрит на холст, то результат его трудов в лучшем случае можно будет закрасить и продать как «Черный квадрат».
- Балансировать между желаниями потребителей и остальных заинтересованных сторон. Я как потребитель очень хочу купить новенький «мерседес» последней модели за пятьдесят тысяч рублей. Жаль, что поставщики от такого предложения только смеются. Ваша задача как предпринимателя — сделать так, чтобы интересы всех сторон были учтены в равной степени.
- Строить систему. И вот весь этот внушительный список действий должен производиться не тогда, когда вы вдруг прочитали эту статью — и через пять лет, когда вы вдруг прочитаете другую. Не случайно. Именно этим система менеджмента качества отличается от конвульсий менеджмента качества. А значит — пишем инструкции, отлаживаем работу всех бизнес-механизмов — и любуемся этой красотой в действии.
Уже неплохо? Подождите. То ли еще будет.
2. Лидерство руководителя
Казалось бы — абсурд. Руководитель, он же лидер. И чье еще может быть лидерство на предприятии? Не так просто. Лидерство — это не синоним руководства или управления. Чтоб было понятнее, давайте приведу пример из серьезного армейского фольклора времен середины века.
Политрук говорит: «делай, как я сказал». Комиссар говорит: «делай, как я».
серьезный армейский фольклор времен середины века
Руководителям, которые говорят слишком много громких слов про клиентоориентированность и корпоративную этику, хочется посоветовать засунуть эти громкие слова туда, откуда они их взяли — то есть в бизнес-паблики и прочие нечестивые письмена. Клиентоориентированность и корпоративная этика внедряются не так. Строго говоря, они вообще не «внедряются». Они выращиваются. А задача лидера — создать благоприятные условия для их роста.
Как?
- Учесть интересы всех участников процесса — сотрудников не в меньшей степени, чем клиентов. Если вам не плевать на клиентов, но плевать на сотрудников — баланс наплевательства восстановится естественным образом, и плевать на клиентов станет уже вашим сотрудникам.
- Избрать и озвучить цели, которые воодушевляют. Они должны быть ясными, красивыми — и они должны прямо происходить из предыдущего пункта.
- Помнить, что этичность отношений внутри компании важнее, чем эффективность. Пусть бизнес-тренеры исходят ядом по этому поводу. Парадокс в том, что атмосфера, появляющаяся в результате, приводит к куда большей эффективность, чем можно было бы добиться, забив на этику.
- Обеспечить сотрудников необходимым. Необходимое здесь — совсем не компьютер, кактус и обеденный перерыв. Это четкое понимание задач, свобода действий для их выполнения — и признание вклада, когда эти задачи выполняются.
3. Вовлечение работников
Как вы видите, пункты вытекают один из другого. Зашла речь о работниках — теперь остановимся на том, какими они должны вырасти в условиях системы менеджмента качества. «Должны» здесь — это не «а ну-ка выросли все — почему не растете?». Если один работник злостно отказывается принимать эти правила, когда все остальные ими уже руководствуются — возможно, дело в нем. Если недоумевают все — вероятно, дело в вас.
При грамотно внедренной системе менеджмента качества каждый сотрудник:
- понимает, что он — конкретно он — на своем месте вносит вклад в общее дело, что без него не обойтись — и что окружающие тоже понимают это,
- видит лично свои недоработки и не пытается скинуть ответственность за них на кого-то другого,
- оценивает свою работу исходя из общих целей компании,
- хочет делать свое дело лучше — и делает реальные шаги в этом направлении,
- дарит свой опыт коллегам — и принимает такие же подарки от них.
Еще раз. Все это невозможно привить насильно. Наверное, в каждом человеке дремлет каждое из этих свойств. Просто уродские условия жизни и работы заставляют их прятаться так глубоко, что о них просто можно забыть. Проглядывать они начинают, когда человек смотрит вокруг и видит — да, так можно, так правильно.
4. Процессный подход
Какой ужасный термин… Набираешь его на клавиатуре — и сразу чувствуешь, как обрастаешь белой рубашкой, в руке волшебным образом появляется маркер, а рядом материализуется призрак белой доски с хитромудрыми формулами и графиками.
Тьфу, сгинь, нечистая.
То, что обычно имеется в виду под «процессным подходом» — по факту можно обозначить как антоним «самотеку». Когда определенная деятельность — в нашем случае деятельность по удовлетворению потребности клиентов и получению от этого материальной выгоды — раскладывается на отдельные элементы, каждый из которых поддается управлению, она может идти намного эффективней.
Когда человек идет по улице — в этом есть элемент процессного подхода, пусть и подсознательного, доведенного до автоматизма. Перенос веса на одну ногу, шаг, перенос веса на вторую…
Компания, не применяющая процессного подхода — это… ну, допустим, вдрызг пьяный человек, который поскользнулся и пытается встать со льда. Его движения не скоординированы, он, в принципе, и сам не знает, какое из них может поднять его на ноги. Возможно, он встанет. Возможно, заснет так.
Достаточно ли я замотивировал вас начать применять процессный подход?
Тогда давайте разбираться, как его использовать.
- Вы знаете, какой результат вам нужен. Определите, какие именно виды деятельности ведут к нему — и периодически обновляйте это определение. Постарайтесь подойти к этому вопросу со свежим мозгом — многие компании традиционно упускают некоторые ключевые виды деятельности из внимания и даже не могут понять, почему продажи страдают.
- Есть ключевые виды деятельности? Отлично. Теперь давайте разберемся, кто вообще в вашей компании руководит ими? Кто отвечает за то, что они выполняются четко? Обратите внимание — мы делаем это не для того, чтобы немедленно начинать карать. Просто руководитель, ответственный за конкретный вид, должен четко понимать, что ответственен за него. В противном случае начинается самотек.
- Теперь, когда каждый понимает сферу своей ответственности и достаточно хорошо вник в процесс, он может делать выводы о том, какие конкретно проблемы тормозят каждый из этих видов деятельности и сообщать о них вам. Это важно.
- Где именно пересекаются ключевые виды деятельности? Как именно должны быть регламентированы отношения между составными частями процесса? Какие именно риски могут сбить рабочий процесс вашей компании? Как уменьшить их вероятность и какие инструкции помогут максимально облегчить их последствия? Теперь вы можете последовательно ответить и на эти вопросы.
Что дальше?
Вот так. Сами видите — из учения о системах менеджмента качества можно извлечь очень толковые рекомендации. Мы, конечно, продолжим — впереди еще четыре принципа СМК. А пока давайте хорошенько обдумаем то, о чем говорили сегодня.
Знали ли вы об ISO 9001 этот факт?
Узнать.