ISO 9001 — восемь принципов менеджмента качества.
Суть вкратце. Часть первая

Навигация по статье:

1. Ориентация на потребителя.
2. Лидерство руководителя.
3. Вовлечение работников.
4. Процессный подход.
5. Что дальше?

Про менеджмент качества говорят многие. Но говорят почему-то так, что ничего в итоге непонятно. А значит, менеджмент качества остается словами. Слишком умными словами. Давайте переведем их на нормальный язык и поймем, чем принципы менеджмента качества реально помогают улучшить деятельность компании.

Обойдемся без долгих прелюдий. Всего у актуальных сейчас систем менеджмента качества, самой популярной из которых является ISO 9001, есть восемь основных принципов. Итак, вперед — переводить их на человеческий язык.

Суть вкратце… Да, статья называется «суть вкратце» — но этой «сути вкратце» по факту наберется на две статьи — в один присест можно не осилить. Сегодня разберем первые четыре принципа.

1. Ориентация на потребителя

Ни одной шутки про ориентацию. И давайте не будем повторять избитое «клиент всегда прав» — вы знаете, что это не так. Если бы клиент действительно всегда был прав, все мы были бы просто не нужны этому сверхчеловеку.

Суть этого принципа — в том, чтобы действия компании реально соотносились с реальными же потребностями клиента. Потому что в противном случае можно производить непонятно что непонятно для кого — а в итоге разоряться и страдать.

Какие действия нужно предпринимать для соблюдения этого принципа?

1. Первое, конечно — изучать реальные потребности клиента. Прямой вопрос «каких изменений в нашем продукте вы бы хотели?» часто только ставит в ступор — но и им пренебрегать не стоит. И да — технически ваше изучение может строиться на гипотезе, придуманной лично вами. Допустим «я вдруг понял, что клиенты хотят ездить на пятиколесных машинах». Неважно, логикой вы дошли до этого или интуицией — важно то, что вы проверите эту гипотезу и будете готовы отказаться от нее, если увидите, что она несостоятельна.
2. Соотнести с выводами из прошлого пункта цели вашей организации. Логика понятна, верно? Мало просто понять, что им нужно, важно убедиться в том, что уж теперь-то вы делаете именно это. Странно. Вроде бы такая понятная логика — но сколько руководителей по факту не следуют ей.
3. Донести полученное в обеих предыдущих пунктах понимание до каждого сотрудника компании. Честно — посетителю вашего магазина будет абсолютно все равно, насколько клиентоориентированным пониманием ситуации обладает топ-менеджмент, если конкретная продавщица Зина смотрит на него, как на фашистского оккупанта.
4. Измерять реакцию потребителей на производимые вами изменения. Позвольте аналогию. Художник может смешивать краски сколь угодно хорошо, его движения кистью могут быть сколь угодно точны — но если он при этом не смотрит на холст, то результат его трудов в лучшем случае можно будет закрасить и продать как «Черный квадрат».
5. Балансировать между желаниями потребителей и остальных заинтересованных сторон. Я как потребитель очень хочу купить новенький «мерседес» последней модели за пятьдесят тысяч рублей. Жаль, что поставщики от такого предложения только смеются. Ваша задача как предпринимателя — сделать так, чтобы интересы всех сторон были учтены в равной степени.
6. Строить систему. И вот весь этот внушительный список действий должен производиться не тогда, когда вы вдруг прочитали эту статью — и через пять лет, когда вы вдруг прочитаете другую. Не случайно. Именно этим система менеджмента качества отличается от конвульсий менеджмента качества. А значит — пишем инструкции, отлаживаем работу всех бизнес-механизмов — и любуемся этой красотой в действии.

Уже неплохо? Подождите. То ли еще будет.

2. Лидерство руководителя

Казалось бы — абсурд. Руководитель, он же лидер. И чье еще может быть лидерство на предприятии? Не так просто. Лидерство — это не синоним руководства или управления. Чтоб было понятнее, давайте приведу пример из серьезного армейского фольклора времен середины века.

Политрук говорит: «делай, как я сказал». Комиссар говорит: «делай, как я».
серьезный армейский фольклор времен середины века

Руководителям, которые говорят слишком много громких слов про клиентоориентированность и корпоративную этику, хочется посоветовать засунуть эти громкие слова туда, откуда они их взяли — то есть в бизнес-паблики и прочие нечестивые письмена. Клиентоориентированность и корпоративная этика внедряются не так. Строго говоря, они вообще не «внедряются». Они выращиваются. А задача лидера — создать благоприятные условия для их роста.

Как?

1. Учесть интересы всех участников процесса — сотрудников не в меньшей степени, чем клиентов. Если вам не плевать на клиентов, но плевать на сотрудников — баланс наплевательства восстановится естественным образом, и плевать на клиентов станет уже вашим сотрудникам.
2. Избрать и озвучить цели, которые воодушевляют. Они должны быть ясными, красивыми — и они должны прямо происходить из предыдущего пункта.
3. Помнить, что этичность отношений внутри компании важнее, чем эффективность. Пусть бизнес-тренеры исходят ядом по этому поводу. Парадокс в том, что атмосфера, появляющаяся в результате, приводит к куда большей эффективность, чем можно было бы добиться, забив на этику.
4. Обеспечить сотрудников необходимым. Необходимое здесь — совсем не компьютер, кактус и обеденный перерыв. Это четкое понимание задач, свобода действий для их выполнения — и признание вклада, когда эти задачи выполняются.

3. Вовлечение работников

Как вы видите, пункты вытекают один из другого. Зашла речь о работниках — теперь остановимся на том, какими они должны вырасти в условиях системы менеджмента качества. «Должны» здесь — это не «а ну-ка выросли все — почему не растете?». Если один работник злостно отказывается принимать эти правила, когда все остальные ими уже руководствуются — возможно, дело в нем. Если недоумевают все — вероятно, дело в вас.

При грамотно внедренной системе менеджмента качества каждый сотрудник:

• понимает, что он — конкретно он — на своем месте вносит вклад в общее дело, что без него не обойтись — и что окружающие тоже понимают это,
• видит лично свои недоработки и не пытается скинуть ответственность за них на кого-то другого,
• оценивает свою работу исходя из общих целей компании,
• хочет делать свое дело лучше — и делает реальные шаги в этом направлении,
• дарит свой опыт коллегам — и принимает такие же подарки от них.

Еще раз. Все это невозможно привить насильно. Наверное, в каждом человеке дремлет каждое из этих свойств. Просто уродские условия жизни и работы заставляют их прятаться так глубоко, что о них просто можно забыть. Проглядывать они начинают, когда человек смотрит вокруг и видит — да, так можно, так правильно.

4. Процессный подход

Какой ужасный термин… Набираешь его на клавиатуре — и сразу чувствуешь, как обрастаешь белой рубашкой, в руке волшебным образом появляется маркер, а рядом материализуется призрак белой доски с хитромудрыми формулами и графиками.

Тьфу, сгинь, нечистая.

То, что обычно имеется в виду под «процессным подходом» — по факту можно обозначить как антоним «самотеку». Когда определенная деятельность — в нашем случае деятельность по удовлетворению потребности клиентов и получению от этого материальной выгоды — раскладывается на отдельные элементы, каждый из которых поддается управлению, она может идти намного эффективней.

Когда человек идет по улице — в этом есть элемент процессного подхода, пусть и подсознательного, доведенного до автоматизма. Перенос веса на одну ногу, шаг, перенос веса на вторую…

Компания, не применяющая процессного подхода — это… ну, допустим, вдрызг пьяный человек, который поскользнулся и пытается встать со льда. Его движения не скоординированы, он, в принципе, и сам не знает, какое из них может поднять его на ноги. Возможно, он встанет. Возможно, заснет так.

Достаточно ли я замотивировал вас начать применять процессный подход?

Тогда давайте разбираться, как его использовать.

1. Вы знаете, какой результат вам нужен. Определите, какие именно виды деятельности ведут к нему — и периодически обновляйте это определение. Постарайтесь подойти к этому вопросу со свежим мозгом — многие компании традиционно упускают некоторые ключевые виды деятельности из внимания и даже не могут понять, почему продажи страдают.
2. Есть ключевые виды деятельности? Отлично. Теперь давайте разберемся, кто вообще в вашей компании руководит ими? Кто отвечает за то, что они выполняются четко? Обратите внимание — мы делаем это не для того, чтобы немедленно начинать карать. Просто руководитель, ответственный за конкретный вид, должен четко понимать, что ответственен за него. В противном случае начинается самотек.
3. Теперь, когда каждый понимает сферу своей ответственности и достаточно хорошо вник в процесс, он может делать выводы о том, какие конкретно проблемы тормозят каждый из этих видов деятельности и сообщать о них вам. Это важно.
4. Где именно пересекаются ключевые виды деятельности? Как именно должны быть регламентированы отношения между составными частями процесса? Какие именно риски могут сбить рабочий процесс вашей компании? Как уменьшить их вероятность и какие инструкции помогут максимально облегчить их последствия? Теперь вы можете последовательно ответить и на эти вопросы.

Что дальше?

Вот так. Сами видите — из учения о системах менеджмента качества можно извлечь очень толковые рекомендации. Мы, конечно, продолжим — впереди еще четыре принципа СМК. А пока давайте хорошенько обдумаем то, о чем говорили сегодня.

Оцените статью (голосов: 3, оценка: 4,67)